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2) Nachahmen ist die netteste Form der Anerkennung

Ich wusste nichts über Community Health, als Susan Carter (jetzt Direktorin von CMM der CMDA) und ich unser Community Health Programm begannen. Wir lasen Bücher und Artikel während wir uns über den Beginn Gedanken machten und listeten die Fragen auf, die sich uns stellten und die Entscheidungen, die wir zu treffen hatten:

Sollte es das Programm einer Kirchengemeinde, eines Krankenhauses oder eines säkularen Gemeinwesens sein?Sollten wir auf freiwillige Mitarbeiter setzen oder die Mitarbeiter des Gesundheitsprogramms bezahlen?Brauchen wir ausgebildete Leute, die das Programm beaufsichtigen können, oder können wir die selbst ausbilden?Sind Frauen oder Männer die besseren Mitarbeiter(innen) des Programms?Nennen wir sie „Mitarbeiter“ oder irgendwie anders? Kommunizieren wir mit dem Begriff „Mitarbeiter“ die Idee einer bezahlten Position?Wer sollte die Dorfkomitees wählen? Und wie sollte das geschehen? Und wie groß sollten die sein?Was für eine Ausbildung brauchen sie?Wie und wo sollten wir unsere Freiwilligen ausbilden?Wie oft brauchen sie jemanden, der nach ihnen schaut?Wie können wir vermeiden, dass Leute sich wieder ausklinken?
Und das war nur erst der Anfang. Wenn ich mich recht erinnere, hatten wir acht Seiten voller Fragen. Das fing mit der Frage an, was für ein Transportmittel wir anschaffen sollten, welche Themen wir unterrichten sollten und ging bis zur Frage an andere Gruppen, wo sie das Geld für ihre Arbeit her bekamen. Nach vielen Diskussionen und wenigen Antworten haben wir unsere intelligenteste Entscheidung getroffen. Wir ließen uns für zwei Mal jeweils eine Woche vom Krankenhaus freistellen und versuchten in dieser Zeit so viele Community Health Programme wie nur möglich zu besuchen. Mit unseren Fragebögen zur Hand stellten wir gezielt Fragen und erkundigten uns auch ganz allgemein, um so eventuell auch Schwierigkeiten auf die Spur zu kommen, an die wir noch gar nicht gedacht hatten, wie zum Beispiel:Was sind eure größten Probleme?Was würdet ihr anders machen, wenn ihr noch einmal von vorn anfangen könntet?Was sind die drei wichtigsten Dinge, die wir, um erfolgreich zu sein, wissen sollten?Wie sind eure Beziehungen zu denen, die am Programm in irgendeiner Form beteiligt sind? Was läuft gut und was nicht? Warum?
Wir haben denen, die wir nicht besuchen konnten, unsere Fragen sogar per Post zugeschickt, um sicher zu stellen, so viele Informationen wie nur möglich zu bekommen. Dann haben wir uns hingesetzt und die Antworten ausgewertet und die übrig gebliebenen Problemfelder in drei Kategorien eingeteilt: Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz bei dieser Fragestellung funktioniert, und weil es für die große Mehrheit erfolgreich war, sollten wir es genau so machen.Die Antwort ist nicht so eindeutig, aber es gibt da etwas, was einigermaßen zu funktionieren scheint. Wie können wir das so anpassen, das alles noch besser funktioniert?Allen Programmen ist dieses Problem eigen, aber keines hat eine Antwort gefunden. Wie könnte unsere Lösung aussehen?
Ich möchte das an einem Beispiel verdeutlichen. Wir haben gefragt, wie oft jedes einzelne Programm für seine freiwilligen Community Health Mitarbeiter (CHM) eine Supervision bzw. eine Beaufsichtigung mit eventueller Weiterbildung durchgeführt hat. Die meisten Programme haben versucht, das einmal monatlich zu tun. Als wir sie baten, sie möchten doch bitte erklären, was es mit dem „versucht“ auf sich hat, stellte sich heraus, dass es nur im günstigsten Fall alle zwei bis drei Monate stattgefunden hatte, wobei sie eine ganze Litanei von Gründen anführten, - vor allem Transportprobleme. „Der Landrover ist in der Werkstatt. Der Bischof braucht das Fahrzeug. Der Landrover kommt wegen schlechter Straßenverhältnisse nicht durch. Wir haben nicht genügend Geld für die Spritkosten. Das Fahrzeug wurde im Rahmen des Programms anderweitig benötigt.“ Da die Fahrzeuge mit einhundert Prozent Importzöllen belastet wurden, wurden sie so teuer, dass sich die meisten Gruppen nur eins leisten konnten. Wir fanden heraus, dass die als Supervisoren angestellten Mitarbeiter, die die CHM motivieren und anleiten sollten, die meiste Zeit in ihren Büros saßen. Besuche fanden eher sporadisch und selten statt. Das Ergebnis: Die Programme verloren Mitarbeiter.

Weil uns klar wurde, dass solche freiwilligen Mitarbeiter mehr Supervision benötigten als bezahlte Mitarbeiter, taten wir etwas, was sonst noch keiner gemacht hatte: Wir kauften keinen Landrover. Stattdessen beschafften wir für jeden Supervisor ein Motorrad, und zwar eine Maschine, die extra für Australiens Schafhirten im letzten Hinterland entworfen und gebaut worden war. In ihrer Bauweise glichen sie Panzern mit Schutzstangen für alle lebenswichtigen Teile sowie starken Motoren, große, mit ausgeprägtem Profil versehene Reifen, um leichter durch Schlamm fahren zu können und hinter dem Fahrersitz mit einer Ladefläche für den Gütertransport versehen.

Wir haben unseren bezahlten Supervisoren gesagt, dass wir von ihnen erwarten, dass sie jede Woche viereinhalb Tage in den Dörfern unterwegs sind mit einem weiteren halben Tag im Büro für den Papierkram. Sie sollten sich mit jedem ihrer CHM drei Mal pro Monat treffen. Während der ersten ein bis zwei Jahre erwarteten wir von ihnen, monatlich zwei bis drei Stunden mit jedem einzelnen CHM Hausbesuche zu machen. Im ersten Haus würde der Supervisor die Verhältnisse begutachten, die Leute unterweisen und zeugnishaft etwas weitergeben. Nach Verlassen des Hauses sollten sie das Geschehene diskutieren. In der nächsten Hütte würde der CHM das Ganze leiten, der Supervisor würde sich erlauben, das zu bewerten und Wege aufzeigen, wie man es besser machen kann. Diese Vorgehensweise und Schulung brachte schon im ersten Jahr schnelle Fortschritte für die auszubildenden CHM.

Der Supervisor würde sich mit seinen CHM auch während der monatlichen Community Health Komitee Sitzung sowie des monatlich vom Supervisor durchgeführten Immunisations-Praxistages treffen. Häufige Supervision, das richtige Verständnis für die Rolle der Mitarbeiter, tiefe persönliche Beziehung, die gemeinsames Gebet einschließen, - das alles zusammen war außergewöhnlich erfolgreich mit geringer Verlustrate, während jeder CHM wöchentlich zwei halbe Tage opferte, um seinen Nachbarn zu helfen.

Wir hätten nicht halb so viele Ideen entwickelt, wenn wir uns nicht bemüht hätten, von den Fehlern und Erfolgen anderer Programme zu lernen. Das hat uns vor manchen Reinfällen bewahrt; stattdessen ging unser Programm ab wie ein Rennpferd. Es ist immer einfacher, es gleich von Anfang an richtig zu machen, als mitten im Fluss die Pferde wechseln zu müssen.

Es ist nie zu spät, von anderen zu lernen, auch wenn dein Programm längst läuft. Nimm dir die Zeit, andere Gruppen zu besuchen. Wenn andere dich besuchen kommen, quetsche sie aus und sei bereit, weiter zu lernen. Entweder du nimmst immer mehr zu an Weisheit und Stärke oder du verblödest.

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Dr. David Stevens ist Vorstandsvorsitzender der Christian Medical and Dentist Associations (CMDA) in den USA. Zu der größten Nichtregierungsorganisationen für Ärztinnen und Ärzte in den USA zählen sich über 16.000 Mitglieder, deren Sprecher Dr. Stevens ist. Dr. Stevens war vor seinem Dienst bei CMDA Medizinischer Direktor von Samaritan´s Purse. Er leitete als Arzt medizinische Einsätze in Somalia und im Süd-Sudan. Von 1981 -1981 leitete er das Tenwek-Hospital in Bomet / Kenya.
Entnommen mit freundlicher Genehmigung des Autors:
CMM's e-Pistle February 2012