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4) Training für Trainer (Training of Trainers (TOT))


4) Dein Erfolg hängt davon ab, welche Qualitäten die Leiter haben, die du auswählst. Deine eigene Arbeit wird unglaublich erschwert oder erleichtert, je nach dem, was für Leute du als Leiter berufst und ausbildest. Als erstes wählst du die Supervisoren des Community Health Programms aus. Du kannst vielleicht aus einer Gruppe ausgebildeter Krankenpfelger oder anderer Fachkräfte auswählen. Bei uns war das nicht der Fall. Wir begannen mit einer Gruppe unserer besten „medizinischen Hilfskräfte“, einheimische junge Männer, die wir ausgebildet hatten, die Patienten auf den Stationen unter anderem mit Medikamenten zu versorgen. Wir hielten nach Leuten Ausschau, die begabt waren, durch ihre geistliche Reife hervorstachen und bei denen man Lernfähigkeit vermuten konnte.

Wir sprachen mit ihnen über die Krankheiten, die uns im Krankenhaus begegneten und die Ursachen dieser Probleme. Sind sie diesen Problemen in den Dörfern, aus denen sie kommen, auch begegnet? Waren sie interessiert, Menschenleben zu retten, indem sie ihnen Gesundheitsvorsorge beibrachten? Wir machten ihnen klar, dass sie sehr hart würden arbeiten müssen; aber wir würden ihnen auch zeigen, wie sie ihre Arbeit gut ausführen könnten.

Wir haben ihnen keine Gehaltserhöhung versprochen. Wir ließen sie wissen, dass wir mit ihrer Arbeit im Krankenhaus zufrieden waren und dass sie in dieser Position weiterarbeiten könnten mit Aufstiegschancen nach einer gewissen Zeit. Wir wollten auf jeden Fall vermeiden, dass sich die neuen Supervisoren auf Grund falscher Motive für uns entscheiden würden. Wir boten ihnen keinen anderen Job an. Stattdessen gaben wir ihnen die Gelegenheit, unserer Community Health Familie beizutreten und ihre Welt zu verändern. Unser Wunsch war, dass sie spürten, dass Gott der Vater sie in diese Aufgabe rief. So war es unser Anliegen, dass sie des Vaters Willen bei ihrer Entscheidung erkannten.

Unsere ersten drei Supervisoren waren mit ganzem Herzen bei der Sache, hatten allerdings keinerlei Erfahrung oder Vorkenntnis für den Job, den wir für sie hatten. Es war unsere Sache, aus ihnen diese außergewöhnlichen Leiter zu machen und ihnen das beizubringen, was wir selbst im Job gerade lernten. Das hieß, Zeit miteinander zu verbringen, damit sie beobachten konnten, was wir taten und lehrten, die Methoden, die wir anwandten, um ein Vertrauensverhältnis zu entwickeln und wie wir in einer dienenden Haltung unterwegs waren.
Wir demonstrierten Leiterschaft und überließen ihnen nach und nach immer mehr Verantwortung, selbst solche Leitungsaufgaben wahrzunehmen.

Wir verlangten Rechenschaft von ihnen, - nicht nur auf Grund einer Aufgabenbeschreibung sondern auch durch klare Standards für die Durchführung. Wie konnten sie erkennen, ob sie alle Vorgaben der Aufgabenbeschreibung gut erfüllten? Nach welchen Maßgaben konnten wir als ihre Supervisoren beurteilen, ob sie ihrer Verantwortung gerecht wurden? Wir nahmen uns für jeden einzeln regelmäßig Zeit zur Evaluierung und machten ihnen eindeutig klar, was sie gut gemacht hatten und was verbesserungsfähig war.

Wir investierten viel Zeit, um ihnen das nötige Wissen zu vermitteln, aber erarbeiteten auch mit ihnen gemeinsam all das, was wir erwarteten, das sie tun sollten. Während die Arbeit sich entwickelte, passten wir unsere Methoden an. Jeden Morgen, bevor sie sich wieder auf den Weg machten, setzten wir uns mit den Supervisoren zusammen und baten jeden, uns ein paar einfache aber gewichtige Fragen zu beantworten:

Was ist gestern gut gelaufen? Welche Fortschritte stellst du bei denen fest, die du beaufsichtigst?
Welche Probleme gab es? Was lief nicht so gut?
Wie kannst du diese Probleme lösen?

Wir ließen jeden einzeln diese Fragen beantworten und baten dann im Blick auf die gravierendsten Probleme die anderen um ihren Beitrag. Wir lehrten sie, als Team zu arbeiten, sich gegenseitig zu helfen und anderen ihre Erkenntnisse mitzuteilen. So viel wie möglich vermeiden wir es, Lösungen vorzugeben. Wir wollten den jungen Leitern beibringen, wie man Probleme löst, indem man konkrete Schritte plant und sie angeht und dann auch herausfindet, wie das funktioniert hat. Immer wieder kehrende Probleme haben wir sogar auf Plastikbögen geschrieben und an die Wand gehängt, damit wir sie in späteren Treffen wieder aufgreifen konnten.

Du kannst jemandem all die guten Gründe nennen, warum er sich fit halten soll, wie er die verschiedenen Geräte benutzen kann und ihm deine eigenen Erfahrungen mitteilen; wenn er sich jedoch nicht selbst an die Geräte begibt und damit hantiert, wird er keinen einzigen Muskel stärken. Dasselbe gilt für Leiterschaftstraining. Du musst denen, deren Mentor du bist, in zunehmendem Maße Verantwortung in Leitungsfunktionen übertragen, während du mit ihnen arbeitest. Du hast dich am Spielfeldrand aufzuhalten und musst ihnen sagen, wie sie Probleme angehen können, musst Leute motivieren, bereit sein Risiken einzugehen, musst mit Entmutigungen umgehen können und selbst eher Coach als Performer sein. Hier dreht sich alles um Vervielfältigung: Du bildest Leiter aus die wiederum Leiter ausbilden für deine Community Health Komitees und als Gesundheitshelfer.

Während ich jetzt nach vielen Jahren zurückblicke, bin ich sehr froh, in diese jungen Männer und andere, die ihnen folgten, investiert zu haben. Sie waren nicht nur ein Schlüssel für den Erfolg, sondern sie sind jetzt alle in wichtigen Leitungsfunktionen in anderen Lebensbreichen tätig. Einige sind Leiter ihres Gemeinwesens oder stellvertretende Leiter, einige waren in der Politik erfolgreich. Was noch wichtiger ist: Durch ihren treuen Dienst und ihre Leitungsfunktion haben sie ihre Gemeinwesen verändert. Das ist eine großartige Rendite auf unsere Investitionen.

Leiterschaftstraining ist eine Reise, kein einzelnes Ereignis. Es ist Anschauungsunterricht, nicht theoretische Wissensvermittlung Es heißt lernen andere zu beeinflussen, nicht primär Leute unter sich haben. Es ist Aufbau von Vertrauen, Respekt und Wertschätzung.


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Dr. David Stevens ist Vorstandsvorsitzender der Christian Medical and Dentist Associations (CMDA) in den USA. Zu der größten Nichtregierungsorganisationen für Ärztinnen und Ärzte in den USA zählen sich über 16.000 Mitglieder, deren Sprecher Dr. Stevens ist. Dr. Stevens war vor seinem Dienst bei CMDA Medizinischer Direktor von Samaritan´s Purse. Er leitete als Arzt medizinische Einsätze in Somalia und im Süd-Sudan. Von 1981 -1981 leitete er das Tenwek-Hospital in Bomet / Kenya.
Entnommen mit freundlicher Genehmigung des Autors:
CMM's e-Pistle February 2012